Module 1 : Devenir un défenseur de la marque : les 90 premiers jours

Aperçu du module
Chaque nouveau chef de produit intègre son poste en étant confronté à un éventail exigeant de tâches à réaliser et de connaissances à acquérir. Ce module expose les étapes les plus importantes que le chef de produit doit suivre pour être efficace rapidement. À l’aide d’une feuille de route visant à s’orienter au cours des 90 premiers jours éventuellement surchargés, le chef de produit peut commencer à assumer ce rôle à titre de champion de la marque.

Objectifs du module
À la fin de ce module, vous serez en mesure d’expliquer :

• les effets de l’environnement interne et externe sur le poste de chef de produit;
• les principales équipes fonctionnelles et la manière dont leurs responsabilités recoupent celles du chef de produit;
• les principales mesures à prendre pour partir du bon pied avec un plan à court terme.

DEVENIR UN DÉFENSEUR DE LA MARQUE : LES 90 PREMIERS JOURS

Un chef de produit entame de nouvelles fonctions présentant un vaste éventail de responsabilités qui nécessitent une attention immédiate. Il aura des objectifs de vente à atteindre, des cadres supérieurs à solliciter, des intervenants à diriger et à influencer, et un certain nombre d’autres services qui doivent être gérés. Certains chefs de produit accèdent à un poste à un moment tout à fait crucial, en remplaçant un autre chef de produit juste après le lancement d’un médicament par exemple. D’autres peuvent hériter d’une marque qui doit être soumise à une nouvelle stratégie de commercialisation. D’autres encore peuvent intégrer une entreprise dont la direction et l’orientation stratégique font l’objet de changements.

Bien que certaines tâches doivent être traitées dans l’immédiat, il importe d’utiliser les 90 premiers jours pour examiner la situation globale avant de prendre des décisions pour la marque qui auront des répercussions sur le long terme. Dans le cadre de ce processus, il faut commencer par s’assurer de posséder une compréhension profonde de l’environnement interne et externe, faire connaissance avec tous les intervenants, passer en revue les plans de la marque et définir les priorités. À la fin de ce processus, le chef de produit disposera d’un plan à court terme qui lui permettra d’aller de l’avant en toute confiance en qualité de défenseur de la marque.

Connaître les réalités de l’industrie
L’industrie pharmaceutique a connu un revirement fondamental : l’accroissement des contrôles réglementaires, les pressions exercées sur les prix, la concurrence accrue des produits génériques, l’accès restreint aux médecins, et la perte précoce de l’exclusivité commerciale sont quelques-unes des nouvelles réalités du secteur. Un chef de produit doit être profondément conscient des enjeux qui touchent l’industrie afin d’atténuer ces difficultés de manière efficace.

Fixation des prix, organismes payeurs et accès aux marchés
Les pressions continues exercées sur les prix dominent le volet d’accès aux marchés de l’industrie. Les organismes de réglementation comme le Conseil d’examen du prix des médicaments brevetés (CEPMB) possèdent un mandat pour limiter les prix des produits brevetés. Les organismes payeurs (régimes provinciaux d’assurance-médicaments et les assureurs privés) sont toujours plus soucieux du budget et négocient des ententes confidentielles sur l’inscription aux listes de produits avec les fabricants de la marque tout en imposant une baisse des prix sur les médicaments génériques. Les analyses des données cliniques et pharmacoéconomiques entreprises par le Programme commun d’évaluation des médicaments, le Conseil du Médicament du Québec et le Comité conjoint d’évaluation des médicaments oncologiques sont aujourd’hui des éléments importants du processus d’accès aux marchés pour les nouveaux médicaments de marque.

Compte tenu de ces éléments, les fabricants de médicaments doivent démontrer le rapport coût-efficacité des produits et répondre aux attentes des organismes payeurs en matière de partage des coûts. Un profil de remboursement favorable qui satisfait aux objectifs de rentabilité et permet d’accéder aux organismes payeurs ciblés est indispensable au succès d’un produit. Ce profil est crucial pour le potentiel de commercialisation à long terme d’un produit. Si le gouvernement ou les organismes payeurs tiers refusent de rembourser un médicament, le manque de remboursement par les régimes publics et privés peut, selon le marché ciblé, susciter peu d’intérêt de la part des clients. Afin que la plupart des nouveaux produits réussissent, il est essentiel d’obtenir le soutien des principaux intervenants en ce qui concerne l’inscription du produit sur leurs listes de médicaments.

Pressions exercées à l’échelle mondiale
Les restrictions sur les prix, notamment les prix de référence, les limitations en matière de bénéfices et les baisses de prix ont créé un marché mondial aux contraintes croissantes. Les décisions relatives à la fixation des prix dans un pays peuvent avoir des conséquences immédiates dans d’autres. Dans ce marché mondial de plus en plus complexe, les entreprises doivent utiliser des analyses de segmentation du marché, des recherches sur les résultats cliniques et sur la santé, l’évaluation du commerce parallèle, les analyses politique, économique, sociale et technologique (PEST), ainsi que l’analyse de la demande afin de créer une stratégie mondiale coordonnée en matière de prix qui permettra de prévoir les difficultés sur le plan réglementaire. Même si elle est extrêmement difficile à créer, une stratégie mondiale de lancement efficace et exhaustive fait plus qu’en justifier les coûts.

Compétition accrue des génériques
Les brevets pour les médicaments de marque ont un cycle de vie relativement court. Le processus de plus en plus long et difficile entourant les essais cliniques, les examens et les approbations données par les organismes de réglementation ne laisse que peu de possibilités de commercialiser un produit avant qu’il ne soit concurrencé par les génériques pour la même clientèle. La perte imminente de l’exclusivité commerciale en raison des génériques constitue donc un facteur important que tout chef de produit doit prendre en compte lors de la planification de stratégies à court et long termes pour une marque.

Accès restreint aux médecins
Il y a quelques années, les membres d’une équipe de vente pouvaient se concerter avec leurs principaux médecins plusieurs fois par an, en prenant le temps de discuter des marques phares lors de ces réunions. De nos jours, les contraintes temporelles pesant sur les spécialistes et les omnipraticiens empêchent de plus en plus la tenue de réunions individuelles de façon régulière. La réalité d’un accès restreint aux médecins oblige le chef de produit à prendre en compte des tactiques inhabituelles à valeur ajoutée allant au-delà des appels commerciaux. À titre d’exemple, prenons l’apparition des stratégies liées aux dossiers médicaux électroniques (DME) : en utilisant la technologie pour communiquer aux médecins des renseignements pertinents et en temps opportun, des tactiques novatrices peuvent apporter de nouveaux débouchés quand les tactiques traditionnelles n’y parviennent pas.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur les stratégies de DME, consultez le site emreach.ca.

Comprendre la culture organisationnelle
À l’entrée dans de nouvelles fonctions et au sein d’une nouvelle entreprise, un chef de produit doit acquérir des connaissances approfondies sur l’environnement interne. Comme la plupart des entreprises actuelles, les sociétés pharmaceutiques sont en constante évolution et connaissent des modifications en matière d’orientation stratégique au niveau de la direction, de la constitution des équipes, des processus, de la technologie et de l’organisme dans son ensemble. Ces modifications peuvent parfois engendrer des incertitudes ou accentuer la sensibilité à propos de certains domaines fonctionnels ou de certains employés. Pour comprendre la culture de l’entreprise, il est essentiel de se faire une idée de ses valeurs, des éventuelles difficultés et des protocoles afin de nouer des liens avec les collègues et la direction.

Mobiliser les intervenants
Allant des fournisseurs externes et des organismes de réglementation aux équipes multidisciplinaires internes et à la haute direction, la capacité d’un chef de produit à gérer de manière efficace plusieurs relations avec les intervenants est indispensable à sa réussite. Presque tous les aspects des fonctions du chef de produit (de la gestion des moindres détails comme les petits caractères sur l’emballage d’un produit à la réalisation de campagnes de commercialisation de plusieurs millions de dollars) impliquent la contribution d’un ou de plusieurs domaines fonctionnels ou intervenants externes. Il est vivement recommandé d’établir un lien avec ces groupes dès que possible au début de l’entrée en fonction.

Haute direction
L’équipe de la haute direction de l’entreprise peut jouer un rôle très important dans le succès d’une marque. Cette équipe définit l’orientation stratégique de l’entreprise et contribue directement aux marques phares qui constituent les pierres angulaires du rendement financier. La haute direction donne également le ton en ce qui a trait à la culture de l’entreprise, et peut également influencer la façon dont les équipes fonctionnelles interagissent et collaborent. Par conséquent, il est indispensable que le chef de produit communique avec cette équipe à chaque occasion, qu’il comprenne les priorités et la vision afin de s’assurer que toutes les décisions contribuent à la stratégie globale de l’organisme.

Équipes multidisciplinaires
Le chef de produit doit pouvoir compter sur les efforts de travail de plusieurs personnes (parmi un éventail d’équipes fonctionnelles) qui, bien qu’elles soient impliquées dans le succès du produit, ne sont pas ses subordonnés. Une direction efficace et une influence adaptée sont nécessaires pour veiller à ce que tous les intervenants aient une vision uniforme de l’objectif commun visant à réaliser le potentiel de commercialisation du produit. Un chef de produit efficace comprend la mission de chaque équipe fonctionnelle et les responsabilités de chacun de leurs membres. Il collabore avec eux et les oriente tant du point de vue collectif qu’individuel, et exploite leurs expertises en vue de la réussite globale de la marque.

Consultants et fournisseurs externes
Il est vivement recommandé de se réunir avec les consultants ou les agences externes dans les 90 premiers jours suivant l’entrée en fonction. Des réunions en personne permettront de veiller à ce que toutes les tierces parties soient focalisées sur les mêmes priorités et résultats. On ne peut tenir pour acquis le fait que les fournisseurs soient conscients des échéances et des jalons à venir, ou qu’ils fassent preuve de diligence pour les respecter. Alors que la plupart des agences gèrent ces détails avec professionnalisme, certaines échéances et tâches peuvent être abandonnées ou mises au second plan en raison de la rotation au poste de chef de produit. En outre, si un projet géré par un fournisseur tiers est considéré comme hautement prioritaire, il est important d’être au fait de l’état du projet et de ce que l’on attend du chef de produit en matière de rétroaction et d’approbation aux fins de planification adéquate.

Responsabilités principales du chef de produit
En plus des responsabilités susmentionnées, le chef de produit doit exceller dans plusieurs domaines propres aux fonctions exercées. Alors que chaque poste varie en fonction des entreprises, les éléments suivants constituent les tâches habituelles et les domaines d’expertise requis :

Parmi les responsabilités principales du chef de produit figurent :

• Effectuer chaque année un diagnostic commercial approfondi du marché;
• Diriger un processus de planification stratégique solide, solliciter les avis de sources externes, des équipes multidisciplinaires internes et des intervenants;
• Communiquer de manière efficace la stratégie de la marque et la vision aux dirigeants de l’entreprise, à l’équipe de vente et aux partenaires externes;
• Élaborer des plans tactiques et commerciaux ciblés et mesurables afin de soutenir les impératifs stratégiques;
• Effectuer un suivi permanent et mesurer le rendement du plan tactique, et apporter des corrections au besoin;
• Nouer et renforcer les liens avec les guides d’opinion;
• Représenter l’entreprise à titre de spécialiste du produit;
• Définir les caractéristiques, la vision et les perspectives de la marque pour tous les intervenants, internes et externes, de façon à promouvoir et à encourager la notoriété et l’attachement à la marque;
• Assurer la liaison avec les homologues commerciaux à l’échelle mondiale afin de garantir la cohérence des stratégies, le cas échéant;
• Assurer le respect de toutes les politiques et directives réglementaires, de conformité et juridiques;
• Se concerter éventuellement avec des fournisseurs externes et les recruter dans le cadre de plusieurs aspects des plans stratégiques et tactiques de la marque.

Dresser un inventaire
À l’exception, peut-être, des médicaments tout à fait nouveaux qui ne sont pas encore lancés, la plupart des chefs de produit hériteront d’un éventail de plans de la marque : stratégiques et tactiques, et issus de chefs de produit actuels et anciens. Dans le meilleur des cas, les plans comprendront les documents de toutes les études, les renseignements et le processus décisionnel qui orientent les messages clés, le positionnement et les tactiques mises en place pour la marque. (Une analyse de la documentation appropriée du plan stratégique est présentée au module 3.)

L’une des premières tâches d’un chef de produit est de passer en revue tous les plans en détail pour comprendre où se situe la marque par rapport aux objectifs fixés, en matière de ventes, d’échéances, de budget et de jalons à court et long termes.

L’une des mesures évidentes est l’organisation de réunions individuelles ou collectives avec les chefs des diverses équipes multidisciplinaires. Celle-ci sera très utile pour avoir une image claire des lacunes et des débouchés possibles du point de vue de l’équipe en question. Le chef de produit peut également superviser une équipe de subordonnés dont la mission est de préparer ou de mettre sur pied les projets actuels issus des plans.

Il peut être demandé aux intervenants de donner leur opinion sur les questions suivantes :

1. Quels sont les projets de marque actuels sur lesquels vous (votre équipe fonctionnelle) travaillez?
2. Quelles seront vos principales priorités pour la marque au cours des six prochains mois?
3. Quelles ressources avez-vous allouées à chaque projet? (Nombre d’heures par semaine ou nombre de jours par mois, et nombre de membres de l’équipe)
4. Comment atteignez-vous actuellement les buts et les objectifs et de quelle façon réglez-vous les problèmes?
5. Ces projets comprennent-ils des préoccupations ou des problèmes critiques en matière de temps ? (Veuillez noter que cette question est très ouverte et qu’elle peut mener à un éventail de difficultés, notamment les problèmes personnels, etc. L’objectif est de connaître les fortes inquiétudes qui demandent une attention immédiate, et non une longue liste de plaintes ou d’objectifs irréalistes!).

Ceci constitue un point de départ pour des discussions ultérieures et une fois le débat entamé, certaines difficultés et lacunes émergeront. Il est possible que les différents groupes émettent des préoccupations variées, puisque les intervenants sont bien évidemment tous axés sur le rôle spécifique qu’ils jouent dans le cadre de la réussite du produit. Le chef de produit doit donc évaluer tous les commentaires et, selon les priorités à court terme de la marque, aborder les rares domaines qui auront le plus d’impact.

Mettre au point un plan à court terme
Le plan à court terme est un document destiné à l’usage personnel, et ne doit pas être diffusé aux intervenants. Il établit une feuille de route visant à mieux appréhender les nombreuses tâches et priorités au cours des prochains mois. Ce plan doit prendre en compte tous les enjeux, les lacunes, les difficultés et les priorités définis dans les analyses du plan de la marque, lors des réunions de l’équipe et autres contributions des intervenants. Lorsqu’un nouvel enjeu, une difficulté ou une lacune émerge, la feuille de route peut servir de guide pour classer chaque élément et allouer le niveau d’attention nécessaire.

Les 90 premiers jours : Liste de vérification
La liste suivante résume les activités qu’il est recommandé d’effectuer pendant les 90 premiers jours après l’entrée en fonction :

• Se réunir avec l’équipe de la haute direction
• Connaître les processus et les protocoles de l’entreprise
• Mener des séances individuelles avec les chefs d’équipe internes (ou autres représentants)
  • Définir les projets et les objectifs clés
  • Se tenir informé(e) des enjeux, des préoccupations et des lacunes potentielles
• Passer en revue les plans stratégiques et tactiques
  • Comprendre le positionnement de la marque et les principaux impératifs stratégiques
  • Définir les projets prioritaires
  • Cibler les lacunes et les éventuels enjeux
• Communiquer avec les homologues commerciaux du monde entier
• Passer en revue les renseignements sur les concurrents et leur positionnement
• Se réunir avec les principaux fournisseurs et consultants concernant les projets actuels et à venir

Les 90 premiers jours au poste de chef de produit peuvent être surchargés. Grâce à une connaissance approfondie de la culture interne et externe, à la mobilisation des intervenants, à l’examen des plans de la marque, à l’établissement des priorités et enfin, à l’élaboration d’un plan à court terme, le chef de produit peut appréhender le rôle de défenseur de la marque en toute confiance, grâce à des bases solides sur lesquelles fonder les compétences et l’expertise ultérieures.

SUIVI DES PROGRÈS POUR LE MODULE 1

Q1. Indiquez parmi les énoncés suivants celui qui correspond à des difficultés touchant l’industrie pharmaceutique aujourd’hui.

a) Les régimes régionaux d’assurance-médicaments et les assureurs privés sont à l’affût d’économies visant les médicaments brevetés, tout en appliquant des baisses de prix sur les génériques
b) Les fabricants de médicaments ne sont plus autorisés à fournir des contributions aux organismes de réglementation pour influencer le prix fixé du médicament
c) Les stratégies mondiales de lancement ne sont plus réalisables, étant donné le nombre écrasant de pressions exercées à l’échelle internationale
d) B et C

Q2. En général, le chef de produit supervise plusieurs subordonnés dans divers secteurs fonctionnels, qui sont tous impliqués dans la réussite de la marque.

Vrai
Faux

Q3. La perte de l’exclusivité commerciale dans l’industrie pharmaceutique est principalement due à :

a) L’apparition de tactiques de commercialisation numérique
b) Une réduction du temps passé individuellement avec les médecins
c) Un manque de connaissances des consommateurs à l’égard des nouveaux médicaments
d) L’expiration du brevet

Q4. Indiquez parmi les énoncés suivants celui qui ne constitue pas l’une des responsabilités principales du chef de produit.

a) Passer en revue tous les rapports budgétaires liés à la marque
b) Produire des documents de formation destinés à l’équipe de vente
c) Superviser la relation avec les organismes payeurs afin d’obtenir un rendement maximal pour la marque
d) Fournir une contribution en matière de commercialisation pour les communiqués de presse et toute autre communication destinée au public

MODULE 1 : RÉPONSES AU QUESTIONNAIRE D’AUTOÉVALUATION

Q1.

a.

Q2.

Faux

Q3.

d.

Q4.

c.