Module 1 : Le recensement des compétences du chef de district
INTRODUCTION
Les chefs de district et les candidats à ce poste devraient posséder certaines compétences en gestion ainsi que d’autres compétences qui leur permettront de s’acquitter comme il se doit de leurs responsabilités et d’atteindre les objectifs du district. La plupart des entreprises pharmaceutiques définissent expressément les compétences et les comportements connexes qu’elles recherchent chez un chef de district; l’une des principales compétences habituellement évoquées est l’aptitude du titulaire du poste à diriger les représentants de son ressort en vue d’atteindre les objectifs du district et de participer à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Dans le présent module, nous allons explorer les compétences et les qualités de chef (le leadership) que doit posséder le chef de district; ce module comprend les chapitres suivants :
- les compétences dans le domaine de la vente et de la gestion; et
- le leadership : la principale compétence du chef de district.
CHAPITRE 1 : LES COMPÉTENCES DANS LE DOMAINE DE LA VENTE ET DE LA GESTION
INTRODUCTION
Avant d’accéder au poste de chef de district, une personne doit démontrer qu’elle possède des compétences indiquant qu’elle remplira efficacement ses nouvelles fonctions. La plupart des entreprises pharmaceutiques définissent et évaluent périodiquement les compétences et autres comportements dont leurs représentants et chefs de district doivent faire montre au quotidien.
Dans le présent chapitre, nous donnons un aperçu des compétences exigées dans le domaine de la vente et de la gestion. Le chapitre s’ouvre sur un examen des compétences importantes dans le domaine de la vente, après quoi nous énonçons les différences et les similitudes existant entre les compétences que les entreprises pharmaceutiques recherchent chez leurs représentants du domaine de la santé et celles qu’elles recherchent chez leurs chefs de district.
OBJECTIFS
À la fin du présent chapitre, vous aurez atteint les objectifs ci-après. Les questions d’évaluation rendent compte de ces objectifs.
- Exposer les compétences importantes que doit posséder le représentant du domaine de la santé.
- Énoncer les compétences importantes que doit posséder le chef de district.
- Comparer et mettre en contraste les compétences du représentant du domaine de la santé et celles du chef de district.
LES COMPÉTENCES DU REPRÉSENTANT DU DOMAINE DE LA SANTÉ
Les principales compétences du représentant du domaine de la santé ont trait à l’aptitude à promouvoir l’utilisation de produits grâce à la capacité d’influencer les professionnels de la santé et leurs habitudes de prescription. À cette fin, le représentant doit :
- connaître ses produits;
- connaître les produits de la concurrence;
- connaître les besoins de ses clients et y répondre;
- prêter une oreille attentive aux exigences de ses clients et y satisfaire adéquatement; et
- prendre la mesure du milieu de la santé.
En outre, il doit mettre en pratique les principes de la vente adaptative ou vente réactive. En clair, il doit être capable d’évaluer une situation en temps réel, puis d’adapter en conséquence son propos et ses échanges avec le client. Il doit aussi avoir une belle prestance, savoir se montrer souple, faire preuve d’empathie et pouvoir agir comme consultant auprès de sa clientèle.
Le représentant du domaine de la santé doit travailler efficacement en équipe afin d’atteindre des objectifs partagés par des partenaires promotionnels et d’autres représentants de son district. Lors de réunions de district, il peut être appelé à communiquer des opinions à des collègues et à faire des exposés dans lesquels il décrira des stratégies efficaces qu’il a employées auprès de médecins dans son territoire. Il doit également travailler avec d’autres représentants à l’atteinte d’objectifs communs et doit gérer efficacement ses activités dans son territoire, de manière à participer à la réalisation des objectifs du district et de l’ensemble de l’organisation.
LES COMPÉTENCES DU CHEF DE DISTRICT
Dans la plupart des cas, avant d’être promu à un poste de gestion, un employé aura fait preuve d’excellentes qualités de vendeur et aura maîtrisé les techniques de vente adaptative ou réactive. Toutefois, une fois qu’il occupe un poste de chef de district, il doit par-dessus tout savoir pratiquer la gestion proactive. Se montrer proactif, c’est être capable de se projeter dans l’avenir, de voir les choses telles qu’on voudrait qu’elles le soient, de repérer des problèmes qui ne sautent peut-être pas aux yeux et d’agir en conséquence.
Les bons chefs savent communiquer efficacement les objectifs et la culture de l’entreprise tout en exerçant leurs fonctions de manière proactive. Ils sont tournés vers l’avenir – tout en ayant une vue d’ensemble de la situation au lieu de se concentrer sur des éléments isolés – et fixent d’un commun accord avec les représentants des objectifs mesurables à l’intention de ces derniers. Lorsqu’ils établissent des objectifs, ils envisagent les choses sur un horizon de trois à six mois et entrevoient le résultat visé (nous reviendrons sur les objectifs plus loin dans ce cours lorsque nous parlerons de l’analyse de la situation de vente et de l’élaboration d’un plan d’affaires).
Un chef doit impérativement être doué pour les relations humaines. Le chef de district doit développer et diriger des équipes de représentants, collaborer avec des collègues et d’autres personnes appartenant à d’autres groupes ou divisions, et travailler avec son directeur régional. Le représentant influence ses clients; le chef de district, lui, doit influencer régulièrement ses clients internes (soit les représentants de son ressort). Il doit être capable de perfectionner les membres de son équipe en évaluant les comportements et les compétences de chaque représentant, puis de concevoir des plans de perfectionnement adaptés à chacun. Il doit en outre avoir le sens des affaires et comprendre la vision et les stratégies de l’entreprise, les tendances régionales et sectorielles, de même que leurs répercussions sur les activités de l’entreprise.
DIFFÉRENCIATION DES COMPÉTENCES DU REPRÉSENTANT DU DOMAINE DE LA SANTÉ ET DES COMPÉTENCES DU CHEF DE DISTRICT
Certaines des compétences du représentant du domaine de la santé et du chef de district se recoupent, comme l’aptitude à gérer efficacement son temps et la capacité de communiquer habilement. Cela dit, on note des différences importantes ayant trait aux qualités de chef recherchées chez un gestionnaire; on pense notamment à l’aptitude à se concentrer sur les gens et sur l’entreprise, à créer une vision et à amener les autres à concrétiser cette vision, ainsi que la capacité de créer un esprit d’équipe, d’encadrer, de former et de motiver les gens, et la capacité de déléguer.
Lorsqu’il passe d’un poste de représentant du domaine de la santé à un poste de chef de district, le représentant doit être prêt à troquer son rôle de collaborateur individuel contre celui de chef d’équipe chargé d’obtenir des résultats par le truchement d’autres personnes. Il doit être capable de déléguer et d’amener par la motivation d’autres personnes à accomplir un travail tout en résistant à l’envie de l’effectuer lui-même.
Le tableau qui suit résume certaines des compétences importantes recherchées chez un représentant du domaine de la santé et chez un chef de district. Précisons que ces compétences peuvent varier d’une entreprise à l’autre.
On pourrait penser que lorsqu’un représentant a progressé aussi loin que possible au sein de la fonction de représentant, il devrait logiquement briguer un poste de chef de district. Or, cette décision n’est pas toujours la plus avisée, car le poste de chef de district ne convient pas forcément à tous les représentants de grand talent. Ce n’est pas parce qu’on est un représentant hors pair qu’on possède toutes les qualités d’un bon gestionnaire. Lorsqu’il songe à devenir chef de district, le représentant devrait se poser les questions ciaprès relativement aux compétences précitées :
- serai-je en mesure de répondre aux exigences du poste de chef de district? La réponse à cette question devrait faire suite à une autoréflexion honnête ou à des observations précises faites par le chef de district du candidat, des collègues et d’autres proches collaborateurs. La réponse peut être « oui », « non » ou « vous avez le potentiel nécessaire, mais avez besoin d’un encadrement préalable »;
- la fonction de chef de district me convient-elle vraiment? Un rigoureux exercice d’introspection devrait permettre au représentant de déterminer si sa personnalité ou ses intérêts s’accordent avec les attributions d’un chef de district;
- quelle est la probabilité que je sois choisi pour un poste de chef de district dans mon organisation? La réponse à cette question dépend du nombre de postes de chef de district offerts au moment considéré et des compétences des autres candidats.
La fonction de chef de district est exigeante, mais stimulante si le titulaire possède les qualités requises. Le chef de district doit veiller à ce que ses gens accomplissent leur travail avec coeur et savoir-faire, dans le respect des échéanciers et du budget établis. Comme nous l’avons mentionné précédemment, le leadership est la principale compétence qui distingue le chef de district du représentant. Le leadership – la compétence la plus importante du chef de district – est l’objet du prochain chapitre.
RÉSUMÉ – CHAPITRE 1 : LES COMPÉTENCES DANS LE DOMAINE DE LA VENTE ET DE LA GESTION
Le tableau qui suit se veut un résumé sur les compétences dans le domaine de la vente et de la gestion.
AUTOÉVALUATION – CHAPITRE 1 : LES COMPÉTENCES DANS LE DOMAINE DE LA VENTE ET DE LA GESTION
1
George Russell cherche à persuader le Dr Philips de prescrire à ses patients le tout dernier médicament cardiovasculaire vedette de son entreprise; c’est sa principale priorité. Il a préparé à cette fin une magnifique présentation. En visitant le Dr Philips, George constate que ce dernier est, contrairement à son habitude, pressé et préoccupé par des patients qui ne sont pas fidèles à leur traitement. Décrivez une compétence propre à un représentant du domaine de la santé qui sera utile à George en pareille situation (les réponses peuvent varier).
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2
Laquelle des situations ci-après met en évidence une compétence que doit posséder un bon chef de district? Dites quels types de compétences sont illustrés dans les autres situations.
a) Une modification de l’emballage d’un produit concurrent amène les clients à accorder davantage d’importance aux diverses formes d’emballage de votre produit.
b) Un changement apporté à la liste de médicaments d’un établissement de soins de santé appelle un remaniement de la stratégie de vente.
c) Santé Canada ayant approuvé un médicament vendu par un concurrent, vous devez vous familiariser avec les caractéristiques et les avantages de ce produit.
d) La connaissance du marché vous permet d’entrevoir les changements qui peuvent être communiqués à d’autres personnes afin qu’elles modifient leur stratégie.
3
Un chef régional interviewe des candidats à un poste de chef de district. Tous les candidats possèdent au moins cinq années d’expérience valable dans la vente de produits pharmaceutiques. Tous ont d’excellentes aptitudes à la communication verbale et écrite, et tous justifient d’expériences diverses. Compte tenu des expériences ci-après, à qui le chef régional devrait-il attribuer le poste? Au candidat qui…
a) …a amené un client à voir non pas le prix d’un médicament, mais bien sa valeur.
b) …a géré efficacement un vaste territoire tout en étant capable de rencontrer le même jour de nombreux clients.
c) …a persuadé d’autres représentants du district d’essayer une technique de vente plus efficace.
d) …a organisé un dîner-causerie afin de capter l’attention d’un prescripteur.
CORRIGÉ DE L’AUTOÉVALUATION – CHAPITRE 1 : LES COMPÉTENCES DANS LE DOMAINE DE LA VENTE ET DE LA GESTION
La réponse à chaque question vient renforcer de l’information importante et renferme le numéro de l’objectif ou des objectifs au(x)quel(s) la question renvoie. Si votre réponse est erronée, vous pouvez vous reporter à la matière correspondant à cet objectif afin de la réviser.
1
La maîtrise de la vente adaptative sera utile à George pendant cet entretien avec le Dr Philips. George pourra ainsi évaluer la situation et opter pour une autre façon de faire. Par exemple, il pourrait capter l’attention du Dr Philips en mentionnant que le schéma posologique du nouveau médicament améliore la discipline thérapeutique (Objectif d’apprentissage 1, page 16).
2
d) La connaissance du marché vous permet d’entrevoir les changements qui peuvent être communiqués à d’autres personnes afin qu’elles modifient leur stratégie.
Les autres choix sont des exemples de vente adaptative, compétence importante que doit posséder le représentant du domaine de la santé; pour sa part, le chef de district doit agir de façon proactive et planifier en prévision de l’avenir (Objectif d’apprentissage 2, page 16).
3
c) …a persuadé d’autres représentants du district d’essayer une technique de vente plus efficace.
Bien qu’un chef de district doive aussi posséder les autres compétences, le leadership est le trait qui distingue un chef de district efficace d’un bon représentant territorial (Objectif d’apprentissage 3, page 17).
CHAPITRE 2 : LE LEADERSHIP : LA PRINCIPALE COMPÉTENCE DU CHEF DE DISTRICT
INTRODUCTION
Le leadership est la grande caractéristique qui distingue les bons chefs de district des autres gestionnaires. Tous les gestionnaires doivent régler des problèmes et trouver des solutions aux problèmes existants, tandis que les gestionnaires qui sont de vrais leaders savent mettre au jour des problèmes et explorer de nouvelles avenues. Qui dit leadership dit prise de risques, créativité et innovation. Les bons chefs de district font systématiquement preuve de leadership.
Le chef de district à la tête d’une équipe de représentants doit avoir le sens de la planification, de l’organisation et de la gestion pour maximiser la productivité de son district. Dans le présent chapitre, nous allons d’abord définir le leadership, puis examiner les comportements connexes et les manières dont on peut évaluer les qualités de chef. En guise de conclusion, nous allons décrire le modèle dimensionnel de comportement du leader.
OBJECTIFS
À la fin du présent chapitre, vous aurez atteint les objectifs ci-après. Les questions d’évaluation rendent compte de ces objectifs.
- Définir les principales caractéristiques des leaders.
- Caractériser les comportements et les actions propres au leader.
- Expliquer comment on peut évaluer les qualités de chef.
- Comparer et mettre en contraste les styles de leadership suivant le modèle dimensionnel de comportement du leader, le modèle d’intelligence émotionnelle et le modèle de leadership de Blanchard.
LES CARACTÉRISTIQUES DU LEADERSHIP
Les leaders d’une organisation axée sur la vente sont conséquents, motivés et compétents. Ils :
- s’emploient à motiver et à responsabiliser leur effectif de vente afin qu’il produise des résultats;
- embauchent des personnes efficaces et leur accordent des promotions, transmettent les valeurs de l’entreprise et prônent des normes de comportement ainsi qu’un code d’éthique rigoureux qu’ils communiquent de manière à la fois implicite et explicite aux représentants de leur ressort;
- amènent les gens à se ranger derrière un même but, les motivent et les inspirent, usent de leur influence pour créer un sentiment d’engagement et se concentrent sur les résultats;
- embrassent de larges perspectives organisationnelles, pratiquent la pensée stratégique et sont capables d’influencer les attitudes et les comportements d’autres personnes afin d’atteindre des objectifs réciproques;
- sont optimistes et, par leur optimisme, persuadent d’autres personnes de leur emboîter le pas; et
- créent une vision et déterminent les étapes nécessaires à la concrétisation de cette vision.
Dans leur ouvrage sur le leadership, Warren Bennis et Burt Nanus parlent de vision impérieuse, de communication, de confiance et de perception de soi positive pour décrire le leadership.
Selon ces auteurs, les leaders sont des individus intenses axés sur les résultats qui – par leur intensité et leur engagement – incitent d’autres personnes à les suivre. Ils sont animés d’une vision impérieuse et de desseins inébranlables. En outre, ils savent nouer des relations fructueuses avec leurs suiveurs.
Le leader mise sur la communication pour amener des gens à épouser les objectifs ou la vision de l’organisation. Une communication efficace est indispensable au ralliement des membres d’une équipe, surtout lorsque la vision du leader requiert des sacrifices ou des changements. Le leader s’assure que tous ont la même compréhension et la même interprétation des choses en énonçant un message jusque-là non formulé.
Le leader sait instaurer au travail un climat de confiance, notion qui comporte en soi l’imputabilité, la prévisibilité et la fiabilité. Les leaders qui inspirent confiance énoncent clairement leur position, sont persévérants et s’emploient sans relâche à concrétiser leur vision.
Les véritables leaders ont une perception positive d’eux-mêmes (perception positive de soi), ont confiance en eux, exploitent à fond leurs forces et compensent leurs faiblesses, et sont conscients de leur valeur. Ils cherchent constamment à affiner leurs habiletés et se fixent des objectifs plus ambitieux. Cette attitude est contagieuse et crée chez les autres un sentiment de confiance.
La figure 1A montre les caractéristiques des gestionnaires qui sont des leaders efficaces.
LES COMPORTEMENTS TYPES DU LEADER
Les entreprises pharmaceutiques définissent certaines qualités de chef et certains comportements connexes qu’elles attendent de leurs chefs de district, et évaluent le rendement de ces derniers à partir de ces comportements. Bien qu’ils puissent différer d’une entreprise à l’autre, ces comportements englobent habituellement ceux-ci :
- orchestrer la mise en oeuvre de la stratégie de vente en dirigeant les représentants et en veillant à ce qu’ils s’acquittent de leurs obligations;
- stimuler le rendement sur le terrain en :
- fixant à l’intention des représentants des objectifs de rendement ambitieux mais réalisables,
- assumant la responsabilité de ses décisions et de ses résultats et en exigeant des autres qu’ils fassent de même, et en
- trouvant et en mettant en application des idées inédites et de nouvelles méthodes;
- valoriser et encourager la diversité de l’effectif de vente en:
- embauchant des candidats qui complètent l’effectif existant,
- associant les points forts de chaque personne à des initiatives du district bien précises, et en
- exploitant des bagages professionnels divers afin d’optimiser le rendement du district;
- exploiter les relations internes et externes afin d’atteindre ou de dépasser les objectifs du district en :
- formant un réseau avec les chefs d’autres districts,
- raffermissant les relations de promotion conjointe, et en
- cernant des occasions où la mise en commun des ressources améliorera les perspectives de succès; et
- amener les représentants territoriaux à travailler en équipe en :
- créant une vision à laquelle adhérera l’équipe de district, et en
- ralliant tous les membres de l’équipe pour qu’ils s’emploient à concrétiser cette vision.
Ce ne sont là que quelques-uns des nombreux comportements propres aux leaders que les entreprises pharmaceutiques peuvent escompter chez leurs chefs de district. Les attributions du chef varient selon l’organisation et doivent être définies dans chaque entreprise.
Dans une multinationale, on peut penser que la définition des comportements du leader sera influencée par la culture et les attentes de personnes ayant des antécédents différents. Désireuse de tenir compte de cette diversité, une société pharmaceutique d’envergure mondiale a demandé au gestionnaire en chef dans chaque pays de rencontrer ses subordonnés immédiats afin de définir le type de leadership qu’il faudrait implanter compte tenu de la mission, de la vision et des objectifs de l’entreprise. En partant du sommet de la structure hiérarchique, on a tenu ce genre de réunion dans chaque unité fonctionnelle jusqu’à l’échelon du chef de district; ces rencontres ont permis de recenser les qualités de chef jugées essentielles au succès de l’organisation responsable des ventes dans chaque pays et de déterminer le type d’initiatives de développement du leadership à mettre en place dans chaque unité.
L’ÉVALUATION DES QUALITÉS DE CHEF
Les exigences en matière de leadership pour chaque rôle constituent des repères pour l’évaluation des qualités de chef des personnes qui viennent d’être promues au poste de
chef de district ou qui aspirent à de telles fonctions. Les entreprises pharmaceutiques instaurent souvent leur propre système d’évaluation du rendement; nous reviendrons sur cette question plus loin dans ce cours, au chapitre portant sur l’évaluation du rendement.
Les chefs ou les chefs éventuels peuvent aussi évaluer eux-mêmes leur sens du leadership en se posant des questions comme celles qui figurent dans le tableau ci-après.
Leadership 360® est un autre instrument utilisé pour cette évaluation. Conçu par le Management Research Group (MRG), cet outil comprend 22 dimensions du comportement du leader évalués en regard de 6 fonctions du leadership.
Les six fonctions et les dimensions correspondantes sont les suivantes :
- créer une vision : prudence, innovation, technicité, intériorité et stratégie;
- se faire des alliés : persuasion, spontanéité, enthousiasme et retenue;
- concrétisation de la vision : structuration, tactique, communication et délégation;
- mener à terme : contrôle et rétroaction;
- produire des résultats : focalisation de la gestion, domination et production;
- travailler en équipe : coopération, consensus, autorité et empathie.
À partir de ces 6 fonctions et 22 dimensions, la personne évaluée, son supérieur, ses pairs et ses subordonnés immédiats évaluent les qualités de chef de l’intéressé afin de donner un large aperçu de son efficacité.
LE MODÈLE DIMENSIONNEL : LE COMPORTEMENT AVEC LES SUBORDONNÉS IMMÉDIATS
Dans un ouvrage (de Lefton et Buzzotta) traitant du leadership axé sur les aptitudes en relations humaines, on décrit un modèle dimensionnel de comportement du leader et on
explique comment les styles de leadership influent sur les subordonnés immédiats. Ce modèle permet aux chefs de mieux comprendre leur comportement et leur style de leadership. On y décrit les quatre comportements que voici :
- hostile-dominant ou autocratique,
- hostile-soumis ou réservé,
- amical-soumis ou accommodant,
- amical-dominant ou coopératif.
Le leadership autocratique suppose :
- que la contrainte incite la plupart des gens à bien faire leur travail;
- que le chef doit user ouvertement de son pouvoir;
- que les subordonnés immédiats doivent comprendre qu’ils seront récompensés s’ils accomplissent leur travail et sanctionnés dans le cas contraire;
- que l’on a recours plus souvent au renforcement négatif qu’au renforcement positif;
- que le pouvoir et la peur sont des instruments de gestion essentiels;
- que la communication est d’ordinaire à sens unique; et
- que la fin est plus importante que les moyens.
Les gestionnaires qui pratiquent ce type de comportement obtiendront peut-être une productivité élevée pendant une brève période, mais seulement une productivité moyenne à long terme. Le leadership autocratique n’exploite pas le potentiel des subordonnés immédiats.
Le leadership réservé est pessimiste et part des principes suivants :
- il n’y a pas grand-chose qu’un chef peut faire pour inciter ses subordonnés immédiats à accomplir un travail;
- on ne peut changer la manière dont les gens travaillent;
- le superviseur doit se faire discret et se surveiller;
- le leadership se résume à une voie reliant les supérieurs et les subordonnés;
- il faut privilégier une communication minimaliste;
- il est préférable de suivre la tradition plutôt que d’innover et de prendre des risques; et
- la non-intervention est la meilleure politique.
Les leaders réservés offrent très peu de renforcement et suscitent chez les subordonnés immédiats indifférence et apathie. La productivité des équipes dirigées par ce genre de leader diminue ou se situe en deçà de la norme.
Le leadership accommodant implique :
- qu’il est important de maintenir le moral des troupes et de traiter les subordonnés immédiats de manière cordiale et compréhensive;
- qu’il faut veiller au bonheur des subordonnés immédiats;
- qu’il faut pardonner les erreurs;
- que les marches à suivre et les règlements n’ont pas d’importance; et
- que le renforcement positif doit être fréquent.
Le leadership accommodant pratique à l’excès le renforcement positif, ce qui est source de confusion; les subordonnés immédiats en viennent à ne plus pouvoir distinguer un comportement productif d’un comportement non productif. La productivité est habituellement inférieure à la norme, car les problèmes ne sont pas abordés.
Le leadership coopératif pose en principe qu’il est important :
- d’amener les employés, y compris le leader, à donner le meilleur d’eux-mêmes;
- de favoriser l’acquisition de connaissances et le perfectionnement, et de miser sur la motivation de manière à exploiter le plein potentiel des subordonnés immédiats;
- de former des employés capables de produire d’excellents résultats tout en faisant montre d’une grande autonomie;
- de considérer les employés comme des ressources indispensables à l’amélioration du rendement du leader;
- d’exiger des résultats et d’attendre des gens qu’ils cherchent à se dépasser;
- d’insister sur des méthodes faisant appel à l’analyse et à l’intelligence; et
- de traiter chaque personne comme un individu à part entière et d’interagir avec elle selon ce précepte.
Les recherches, l’expérience et le bon sens montrent que, à long terme, une attitude coopérative produit en moyenne de meilleurs résultats que les autres formes de leadership.
Dans les faits, ces styles ne sont pas rigoureusement circonscrits : certains gestionnaires peuvent afficher des traits propres à chacun d’eux dans différentes situations. Le style de leadership peut varier si les enjeux sont de taille. Par exemple, une personne ayant d’ordinaire une attitude coopérative pourrait agir de manière autocratique si les ordres émanent de la haute direction, si l’échéance est serrée ou si son emploi ou sa promotion est en jeu. Le style autocratique peut être indiqué pour qui veut obtenir rapidement des résultats en situation de crise.
À la figure 1B, on résume comment le modèle dimensionnel conçoit les divers comportements du leader à l’endroit des subordonnés immédiats.
LES AUTRES MODÈLES DE LEADERSHIP
Il existe de nombreux autres modèles de leadership. Dans les paragraphes qui suivent, nous résumons deux modèles en particulier : le premier est exposé dans un ouvrage traitant d’intelligence émotionnelle rédigé sous la direction de Cary Cherniss et de Daniel Goleman; le second est décrit dans un livre sur le leadership au sein d’une équipe, écrit en collaboration par Kenneth Blanchard, Donald Carew et Eunice Parisi-Carew.
Le leadership fondé sur l’intelligence émotionnelle suppose que les bons leaders marient plus d’un style de leadership et font appel à celui qui convient le mieux à une situation donnée. Les auteurs décrivent les styles de leadership fondé sur l’intelligence émotionnelle – du plus positif au plus négatif – en ces termes :
- visionnaire : convient lorsqu’il faut indiquer clairement la voie à suivre;
- unificateur : utilisé pour calmer des différends ou pour motiver les troupes en périodes de grand stress;
- démocratique : employé pour dégager un consensus ou recueillir des observations précieuses;
- stimulant : utilisé pour aider un employé à améliorer son rendement;
- coercitif : pratiqué en temps de crise ou auprès d’employés à problèmes;
- cadencé : indiqué pour amener une équipe fortement motivée à produire rapidement des résultats.
Les styles de leadership présentés dans l’ouvrage de Kenneth Blanchard intitulé The One Minute Manager Builds High Performance Teams vont du moins directif au plus directif : axé sur la délégation, sur le soutien, sur l’encadrement et sur la direction. Selon les auteurs, dans le doute, le gestionnaire devrait d’abord opter pour le style le plus directif (autocratique), car il est beaucoup plus facile de passer de ce style à un style de leadership accommodant et coopératif que d’aller vers un leadership directif ou autocratique. Un leader qui essaierait de passer du style accommodant ou coopératif au style autocratique pourrait déplaire à l’équipe.
Le mot « leader » (meneur) implique qu’il y a des personnes qui mènent et d’autres qui suivent. Dans le cas des chefs de district d’entreprises pharmaceutiques, les subordonnés sont les représentants qui réalisent des ventes dans leur territoire. Afin d’amener ces individus à former une équipe bien organisée, le chef de district doit faire usage de ses qualités de chef d’entrée de jeu, c’est-à-dire lorsqu’il sélectionne les candidats qui formeront son équipe. Le module 2 porte sur la constitution d’une équipe efficace.
RÉSUMÉ – CHAPITRE 2 : LE LEADERSHIP : LA PRINCIPALE COMPÉTENCE DU CHEF DE DISTRICT
Le tableau qui suit se veut un résumé sur les qualités de chef.
RECOMMANDATIONS DE LECTURES COMPLÉMENTAIRES SUR LE LEADERSHIP
Harvard Business Review, Discovering your Authentic Leadership, février 2007, www.hbr.org.
Harvard Business Review, What Makes a Leader, Daniel Goleman, novembre-décembre 1998.
Harvard Business Review, Why Should Anyone be Led by You, Robert Goffee et Gareth Jones, septembre-octobre 2000.
AUTOÉVALUATION – CHAPITRE 2 : LE LEADERSHIP : LA PRINCIPALE COMPÉTENCE DU CHEF DE DISTRICT
1
Lequel des chefs de district ci-après affiche une caractéristique essentielle du leadership?
a) Dave communique efficacement avec les représentants de son ressort par courriel et par téléphone.
b) Bill s’emploie à motiver et à responsabiliser son effectif de vente pour qu’il produise des résultats.
c) Ted s’assure que ses rapports financiers sont exacts et à jour.
d) Charlotte convoque souvent des réunions de district portant sur des sujets précis.
2
Lequel des chefs de district ci-après se comporte comme un leader?
a) Joyce embauche des représentants territoriaux qui présentent des caractéristiques et des antécédents professionnels semblables à ceux de ses meilleurs représentants.
b) Ralph protège jalousement l’information qui conférera à son district un avantage sur les autres districts de la région.
c) Jeff travaille en réseau avec les chefs d’autres districts afin de tirer parti de relations internes.
d) Sue permet à chaque représentant de créer sa propre vision et d’agir en conséquence.
3
Daniel est un chef de district dans une entreprise pharmaceutique. Il tient en priorité à ce que son district atteigne ses objectifs de vente. Il répète souvent aux représentants que ceux qui n’auront pas atteint leurs objectifs à la fin de l’année pourront chercher un autre emploi. Analysez le style de leadership de Daniel en fonction des divers modèles de leadership et déterminez comment vous pouvez évaluer son efficacité.
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CORRIGÉ DE L’AUTOÉVALUATION – CHAPITRE 2 : LE LEADERSHIP : LA PRINCIPALE COMPÉTENCE DU CHEF DE DISTRICT
La réponse à chaque question vient renforcer de l’information importante et renferme le numéro de l’objectif ou des objectifs au(x)quel(s) la question renvoie. Si votre réponse est erronée, vous pouvez vous reporter à la matière correspondant à cet objectif afin de la réviser.
1
b) Bill s’emploie à motiver et à responsabiliser son effectif de vente pour qu’il produise des résultats.
Les leaders s’emploient à motiver et à responsabiliser leur effectif de vente afin qu’il produise des résultats (Objectif d’apprentissage 1, page 28).
2
c) Jeff travaille en réseau avec les chefs d’autres districts afin de tirer parti de relations internes.
Les leaders exploitent les relations internes et externes (Objectif d’apprentissage 2, page 30).
3
Daniel estime que le renforcement négatif est le meilleur moyen d’obtenir les résultats voulus. Il gère le territoire de façon autoritaire en jouant sur la peur, convaincu que la fin justifie les moyens. Son style de leadership est autocratique selon le modèle dimensionnel, cadencé selon le modèle axé sur l’intelligence émotionnelle et directif selon le modèle de Blanchard. Bien que ce style puisse être efficace pendant un certain temps, il ne produit pas les meilleurs résultats à long terme. On peut évaluer ce style en sondant le moral des représentants du territoire, en vérifiant le taux de roulement du personnel et en mesurant les réalisations du district (Objectifs d’apprentissage 3 et 4, pages 33 à 37).