Module 1 : Sélectionner la bonne personne pour le poste

INTRODUCTION
Les gestionnaires doivent souvent seconder le service des ressources humaines lors de l’embauche d’un nouvel employé au sein de leur service ou même s’occuper entièrement du processus eux-mêmes. On peut également leur demander de proposer la candidature d’un employé de l’entreprise afin de pourvoir à un nouveau poste au sein d’une équipe de projet ou de leur service. Les décisions liées à l’embauche sont parmi les décisions opérationnelles les plus importantes pour un gestionnaire. Il est essentiel de posséder de bonnes habiletés en matière de recrutement, d’entrevue et d’évaluation afin de sélectionner une personne qui possède les antécédents requis et la motivation nécessaire pour combler un poste efficacement et éviter les coûts associés à une mauvaise embauche.

Ce module se consacre à la sélection de la personne idéale pour un poste donné. Le premier chapitre porte sur la constitution d’un bassin de candidats, la description de poste et le recrutement de candidats. Le chapitre suivant présente les techniques d’entrevue efficaces, les problèmes d’entrevue courants qu’il faut éviter, la préparation et la conduite des entrevues, et la collecte des renseignements. Le dernier chapitre aborde la décision d’embauche; il traite des méthodes d’évaluation des renseignements recueillis dans les entrevues et des aspects juridiques entourant l’embauche d’un nouvel employé.

CHAPITRE 1 : CONSTITUER UN BASSIN DE CANDIDATS

INTRODUCTION
Plusieurs gestionnaires relèguent la responsabilité du recrutement des candidats au service des ressources humaines. Cette pratique n’est pas vraiment dans leur intérêt. En constituant un bassin de candidats, le gestionnaire multiplie ses chances d’embaucher des employés qualifiés et talentueux.

Ce chapitre décrit les étapes que doit suivre un gestionnaire pour créer un bassin de candidats : décrire le poste vacant, recruter les candidats.

OBJECTIFS
À la fin du présent chapitre, vous aurez atteint les objectifs ci-après. Les questions d’évaluation rendent compte de ces objectifs :

Résumer les méthodes efficaces qu’un gestionnaire qui fait son recrutement peut utiliser pour rédiger une description de poste.
Proposer plusieurs méthodes de recrutement.

DÉCRIRE LE POSTE VACANT
La première étape visant à sélectionner la candidature idéale pour le poste consiste à évaluer avec précision les besoins et à décrire le poste vacant. Même si le recrutement est effectué par le service des ressources humaines, le gestionnaire qui vise à pourvoir un poste doit fournir une description détaillée du poste et en définir clairement les exigences. La description doit contenir les fonctions du poste et un profil du candidat décrivant les aptitudes, les études poursuivies ou les connaissances et les compétences essentielles requises pour s’acquitter des tâches.

Lorsque le gestionnaire est à l’étape d’identifier les aptitudes requises pour le poste, il devra considérer plusieurs facteurs : les aptitudes techniques, le sens aigu des affaires et les aptitudes en communications interpersonnelles ou « savoir-être ». Afin de déterminer les compétences essentielles, les gestionnaires efficaces se reporteront aux qualités et aux habiletés des titulaires les plus compétents dans ce type de poste. Ces renseignements permettront d’établir des critères objectifs qui pourront aider le gestionnaire à évaluer les candidatures et à décider qui rencontrer en entrevue et, en fin de compte, qui embaucher.

La figure 1A contient une description de poste/profil de candidat type qui inclut les éléments clés mentionnés ci-dessus. Une description de poste incomplète est incorrecte, car elle risque de ne pas contenir des éléments clés. (Remarque : Il arrive parfois que la description de poste et le profil de candidat soient deux documents distincts.)

RECRUTER
La prochaine étape importante consiste à élaborer des stratégies de recrutement qui permettront, dès le départ, d’attirer les meilleurs candidats. Le temps consacré dès le départ à constituer un bassin de candidats convenable et suffisamment pourvu peut contribuer à éviter d’embaucher le mauvais candidat. Une mauvaise embauche entraîne des pertes de temps et d’argent considérables.

Même s’il incombait au service des ressources humaines d’effectuer le recrutement, comme tel, les gestionnaires peuvent avoir leur mot à dire sur les moyens de recrutement utilisés.

Les méthodes de recrutement de base sont présentées à la figure 1B

Le réseautage est une méthode qui connaît beaucoup de succès dans plusieurs entreprises puisqu’elle leur permet de gagner du temps, d’épargner de l’argent et d’attirer les candidats les plus compétents. Le gestionnaire pourrait considérer la candidature d’employés de la compagnie qui souhaiteraient être mutés à un autre service ou à un autre poste ou encore obtenir une promotion, car ils ont déjà démontré qu’ils cadraient avec la culture de l’entreprise. Les recommandations de la part d’employés de la compagnie sont aussi considérées comme l’étalon-or du recrutement. D’ailleurs, plusieurs entreprises offrent des primes aux employés qui recommandent des gens ultimement embauchés. Les employés ayant à coeur la réussite des nouvelles recrues qu’ils ont recommandées font tout en leur pouvoir pour les aider. Il n’est pas conseillé, par contre, d’utiliser uniquement cette méthode de recrutement. En ne recrutant que des candidats recommandés par des employés, la compagnie peut, par inadvertance, exercer de la « discrimination indirecte ».

RÉSUMÉ – CHAPITRE 1 : CONSTITUER UN BASSIN DE CANDIDATS
Le tableau suivant résume le contenu de ce chapitre relatif à la création d’un bassin de candidats.

AUTOÉVALUATION – CHAPITRE 1 : CONSTITUTION D’UN BASSIN DE CANDIDATS

1 Quels aspects d’un poste le gestionnaire doit-il inclure dans la description du poste vacant?

______________________________
______________________________
______________________________
______________________________

2 Laquelle des méthodes suivantes est considérée comme l’étalon-or du recrutement de nouvelles recrues?

a) Les médias imprimés.
b) Les médias électroniques.
c) Les recommandations d’employés.
d) Les recruteurs dans les campus collégiaux/universitaires.

CORRIGÉ DE L’AUTOÉVALUATION – CHAPITRE 1 : CONSTITUTION D’UN BASSIN DE CANDIDATS

La réponse à chaque question vient renforcer de l’information importante et précise le numéro de l’objectif ou des objectifs au(x)quel(s) la question renvoie. Si votre réponse est erronée, vous pouvez revoir la matière correspondant à cet objectif.

Le gestionnaire qui vise à combler un poste doit fournir une description complète du poste et en préciser les attentes. La description de poste doit contenir les fonctions du poste, les aptitudes, les études poursuivies ou les connaissances et les compétences essentielles requises pour s’acquitter des tâches. Il arrive parfois que la description de poste et le profil du candidat soient deux documents distincts. (Objectif 1)

c) Les recommandations d’employés.

Les recommandations de la part d’employés de la compagnie sont considérées comme l’étalon-or du recrutement de nouvelles recrues. (Objectif 2)

CHAPITRE 2 : MENER DES ENTREVUES

INTRODUCTION
Les entrevues jouent souvent un rôle important dans le processus d’embauche. Toutefois, les recherches démontrent que les employeurs, plus spécialement ceux qui n’ont pas été formés aux techniques d’entrevue, ne sont pas très habiles à les utiliser. Souvent, le potentiel de certains candidats aptes à devenir d’excellents employés échappe aux employeurs alors que ces derniers sont impressionnés par d’autres qui finissent par décevoir. Autrement dit, les meilleurs candidats ne se voient pas toujours offrir le poste.

Ce chapitre porte sur les pièges d’entrevue courants. Il décrit également des méthodes efficaces pour préparer, mener des entrevues et recueillir des renseignements lors des entrevues.

OBJECTIFS
À la fin du présent chapitre, vous aurez atteint les objectifs ci-après. Les questions d’évaluation rendent compte de ces objectifs :

Déterminer les pièges d’entrevue courants.
Résumer les méthodes efficaces qu’un gestionnaire peut utiliser afin de préparer et mener des entrevues et recueillir des renseignements lors des entrevues.

COMMENT ÉVITER LES PIÈGES D’ENTREVUE COURANTS
L’entrevue, le coeur du processus de recrutement, intervient une fois le bassin de candidats constitué et la sélection des candidats effectuée. Comme mentionné, les employeurs qui n’ont pas été formés à passer des entrevues peuvent, par maladresse, embaucher le mauvais candidat pour le poste. Puisqu’il est frustrant pour les autres et onéreux pour la compagnie, tant du point de vue des coûts engendrés que du temps, d’embaucher et de former des individus ne possédant pas les aptitudes ou les connaissances nécessaires, les gestionnaires essaient d’éviter les pièges d’entrevue courants.

Voici ce qu’il faut éviter :

les questions qui ne visent pas à obtenir des renseignements appropriés ou essentiels;
les questions illégales, qui ne sont pas reliées au poste;
l’intervention de préjugés ou de stéréotypes;
les erreurs induites par l’ordre des candidats ou l’effet de contraste;
les décisions trop rapides.

Certaines questions ne sont pas formulées dans le but de recueillir des renseignements appropriés ou essentiels
Si l’on veut obtenir des informations pertinentes, il faut éviter des questions à réponses courtes, telles que : « Quelle était votre majeure à l’université? » et poser plutôt la question suivante : « Pourquoi avez-vous choisi ________ comme majeure à l’université? » Le but des entrevues n’est pas d’obtenir les réponses que l’on peut lire dans le CV. L’entrevue permet au gestionnaire de poser des questions plus approfondies et de déterminer si le candidat possède les compétences requises.

Il est sage également d’éviter de poser des questions personnelles afin de n’obtenir que les renseignements essentiels. Mieux vaut poser des questions ouvertes, reliées à l’emploi, telles que : « Quelle est votre plus grande force ou aptitude et comment l’utilisez-vous dans votre poste actuel? » On trouvera dans les pages suivantes de ce chapitre d’autres questions à éviter et d’autres bonnes questions à poser afin d’évaluer les qualités du candidat.

Questions illégales, non reliées au poste
La Charte canadienne des droits et libertés et la Loi sur l’équité en matière d’emploi¹ précisent qu’il est défendu pour un employeur de commettre un acte discriminatoire envers un candidat à un emploi en ce qui touche la nationalité ou l’origine ethnique, la race, l’origine ancestrale, le lieu de naissance, la couleur, une déficience (physique ou mentale), la religion, la croyance, les convictions politiques, l’appartenance à une association, le sexe, l’orientation sexuelle, la grossesse, l’âge (à l’exception de personnes mineures et âgées, dans certains cas), l’état matrimonial ou la situation familiale.

¹ Ces lois s’appliquent aux employeurs régis par le gouvernement fédéral qui comptent 100 employés ou plus. La plupart des employeurs et des employés sont assujettis à la législation du travail de leur province. Les lois des provinces, des territoires et du gouvernement fédéral comportent certaines différences. Certaines lois protègent les travailleurs contre d’autres pratiques discriminatoires reliées à la langue, au statut social ou aux condamnations antérieures de personnes réhabilitées. Pour obtenir de plus amples renseignements, veuillez communiquer avec la Commission des droits de la personne appropriée. Vous pouvez également obtenir des renseignements additionnels en visitant le site suivant : http://www.gestionrh.gc.ca/gol/hrmanagement/site.nsf/fr/hr11110.html Vous n’avez qu’à choisir la province qui vous intéresse. De plus, vous pouvez consulter le « Guide des lois interdisant la discrimination en matière d’emploi » (il contient une liste des commissions des droits de la personne) : http://www.naalc.org/migrant/french/pdf/mgcanemd_fr.pdf

Les intervieweurs peuvent poser des questions reliées à ces domaines; par contre, seules les questions qui portent sur les capacités d’exécution de certaines tâches reliées au poste sont permises. Prenons par exemple Suzanne, chef de district des ventes au sein d’une société pharmaceutique. Suzanne doit embaucher un représentant sur un territoire de la province de Québec. Puisque le poste exige que la nouvelle recrue communique en français et en anglais, Suzanne a le droit de poser des questions aux candidats qui portent sur les langues qu’ils parlent, lisent et écrivent et de faire des jeux de rôles appropriés en français. Il est interdit, par contre, de demander aux candidats si le français est leur langue maternelle ou le pays où ils sont nés.

Le tableau suivant contient quelques exemples de questions d’entrevue illégales et les domaines auxquels elles se rapportent.

Se faire influencer par ses préjugés et les stéréotypes
Les recherches démontrent que les intervieweurs peuvent subir l’influence d’une multitude de facteurs lors de l’évaluation d’un candidat, tels que le moment de la journée, le sexe de l’intervieweur et de l’interviewé, et l’état d’âme de l’intervieweur.

Les intervieweurs ont tendance à amplifier les qualités des candidats qui leur ressemblent et à favoriser leur candidature. En étant sensibilisés à l’effet que peuvent avoir nos préjugés, les gestionnaires efficaces peuvent tenter de les écarter. Afin de comparer les candidats de façon juste et objective, il est important d’interviewer chaque candidat de façon uniforme, en posant les mêmes questions ou des questions semblables. Par exemple, si l’intervieweur n’est pas une personne matinale, il serait préférable qu’il fixe l’heure de toutes les entrevues au cours de l’après-midi. Si cela n’est pas possible, il doit être conscient qu’il pourrait ne pas évaluer de façon juste les candidats qu’il aura interviewés au cours de la matinée.

Erreurs induites par l’ordre des candidats ou l’effet de contraste
L’ordre dans lequel les candidats sont interviewés peut influencer leur évaluation. Par exemple, si plusieurs candidats « faibles » sont interviewés avant un candidat « moyen », il est possible que ce candidat moyen soit évalué plus favorablement qu’il ne l’aurait été si la situation avait été différente; par exemple, s’il avait été interviewé avant les autres ou s’il avait été interviewé à la suite de meilleurs candidats.

En contrastant le candidat moyen, dans ce cas-ci, avec des candidats dont l’entrevue n’a pas été très probante, le gestionnaire recruteur pourrait être tenté d’embaucher le candidat moyen pour le poste, alors qu’il ne l’aurait pas fait si la situation avait été différente. Les gestionnaires recruteurs doivent se méfier des erreurs de contraste qui pourraient les inciter à embaucher le premier venu ou à attendre trop longtemps la perle rare permettant à plusieurs bons candidats d’accepter d’autres offres.

Décisions trop rapides
Une étude a démontré que nous nous faisons une opinion, bonne ou mauvaise, sur une personne que nous venons de rencontrer, en moins de 14 secondes. Cette tendance humaine peut nuire à l’intervieweur. Voici des exemples de décisions trop rapides à éviter lors d’entrevues :

étiqueter ou stéréotyper les individus qui appartiennent à une catégorie ou à un groupe (homme ou femme, race, âge, etc.);
se faire une opinion sur un candidat fondée sur son aspect extérieur; c’est-à-dire établir un rapport d’égalité entre la beauté d’un candidat et les aptitudes ou l’intelligence d’un employé.

Même lorsque les gestionnaires sont contraints de combler un poste le plus rapidement possible, il est préférable, à long terme, qu’ils prennent le temps de réflexion nécessaire avant d’arrêter leur choix sur un candidat; ils doivent éviter, par contre, d’y consacrer trop de temps au risque de perdre de bons candidats. Vous trouverez des conseils additionnels dans les chapitres suivants qui permettront d’évaluer les candidats de façon juste et objective et qui s’avéreront des plus utiles pour les gestionnaires.

PRÉPARATIFS D’ENTREVUE
Lors des préparatifs d’entrevue de candidats, il convient de faire ce qui suit :

réviser et rassembler les documents;
rédiger les questions préliminaires;
établir des concordances entre le candidat et le poste, et le candidat et l’entreprise;
sélectionner et préparer d’autres intervieweurs;
prévoir le lieu des entrevues.

Réviser et rassembler les documents
S’il existe un manuel de compagnie sur les politiques et procédures d’embauche et(ou) d’entrevue, l’intervieweur doit faire ce qui suit :

lire ou relire le manuel avant d’interviewer les candidats;
réviser la description de poste en ce qui a trait aux exigences du poste (aptitudes, connaissances, expérience requise) et la comparer avec le résumé et la lettre de présentation de chaque candidat;
indiquer les concordances relevées ainsi que les points potentiellement négatifs ou vos préoccupations, tels que des exigences qui ne sont pas mentionnées dans les documents du candidat.

L’intervieweur doit non seulement vérifier les particularités et les qualités des candidats, mais aussi faire l’éloge de l’entreprise. En quelques minutes, il est possible d’assembler une pochette de renseignements sur la compagnie qu’on pourra remettre aux candidats afin de faire bonne impression.

Rédiger les questions préliminaires
Après avoir révisé la description de poste et les documents du candidat, rédigez les questions d’entrevue en fonction des exigences du poste ainsi que des concordances et des non-concordances entre le poste et le candidat. Il est important d’adapter l’entrevue en fonction du poste en rédigeant des questions fondées sur chacune des exigences du poste (expérience de travail, études, etc.).

L’entrevue comportementale est une méthode qui permet de rédiger des questions utiles aux fins d’une entrevue. Cette technique incite le candidat à fournir des exemples précis de son passé afin de démontrer comment il pourrait s’y prendre pour gérer une situation semblable dans le futur. L’entrevue comportementale est fondée sur le principe que le comportement passé est garant de l’efficacité fonctionnelle future. Lorsque l’intervieweur pose une question d’entrevue axée sur le comportement, il cherche à obtenir une réponse qui tiendra compte de la technique STAR, un acronyme qui signifie ce qui suit :

- Situation : les circonstances, y compris le poste et le lieu;
- Tâche : l’activité ou le projet attribué au candidat;
- Action : les démarches précises que le candidat a entreprises pour terminer la tâche;
- Résultat : le dénouement de l’action.

Par exemple, pour savoir comment un candidat sans expérience directe de gestion agirait s’il était gestionnaire, l’intervieweur pourrait demander ce qui suit : « Parlez-moi d’une situation qui vous a permis d’utiliser vos aptitudes à la gestion. » Le candidat qui connaît bien la technique STAR pourrait répondre ainsi : « Dans mon poste actuel de représentant pharmaceutique pour la compagnie ABC, j’ai participé au lancement d’un nouvel antidépresseur. » (Situation) « À la suite de l’approbation du produit par la DGPSA, nous avons été formés sur ses avantages et devions faire des présentations à des clients nouveaux et actuels » (Tâche) « Je me suis dit que ce produit permettrait à la société d’augmenter ses ventes de façon importante et j’ai donc décidé d’apprendre tout ce que je pouvais à son sujet. Après être devenu une sorte d’expert sur le produit, mon patron et moi avons mis au point un nouvel atelier sur le produit pour les représentants de notre district. » (Action) « Un mois après la formation, les ventes de ce produit dans notre district ont augmenté de 50 %. » (Résultat)

Vous trouverez dans le tableau ci-dessous quelques-unes des questions d’entrevue les plus populaires.

Établir des concordances entre le candidat et le poste ainsi qu’entre le candidat et l’entreprise
L’intervieweur doit établir des concordances entre le candidat et le poste et tenir compte de la culture de l’entreprise. Plus grande est la capacité d’intégration du candidat embauché, meilleures sont ses chances de succès. L’intervieweur doit décrire clairement tous les aspects du poste, y compris les tâches et activités quotidiennes, ainsi que les comportements requis (c.-à-d. les attentes en ce qui a trait aux tâches à exécuter). De plus, il est important de rédiger des questions qui permettront de découvrir les facteurs de motivation de chaque candidat afin de déterminer s’ils correspondent au système de récompenses de l’entreprise. Le prochain chapitre intitulé « Qui embaucher? » contient également des renseignements sur la capacité d’intégration dans le poste et les facteurs de motivation des candidats.

Sélectionner et préparer d’autres intervieweurs
En plus du gestionnaire recruteur et d’un membre du service des ressources humaines, vous pourriez mettre à contribution d’autres partenaires dans le processus d’entrevue et d’embauche :

des gestionnaires de plus haut niveau;
des gestionnaires d’autres services/divisions;
des employés de même niveau qui travailleront avec la nouvelle recrue;
des employés qui relèveront de la nouvelle recrue.

Une fois que vous aurez choisi les autres intervieweurs, préparez-les à passer des entrevues en leur donnant des renseignements sur les candidats et en leur faisant part de certaines questions que vous avez l’intention de poser aux candidats. Chacun des intervieweurs devrait poser des questions en fonction de leurs propres connaissances ou antécédents. Évitez de poser des questions redondantes aux candidats. Par contre, un certain chevauchement peut s’avérer utile, surtout lorsqu’il s’agit de sujets préoccupants ou importants aux fins du poste.

Lors des préparatifs d’entrevue, le gestionnaire recruteur, le service des ressources humaines et les autres partenaires doivent décider du style d’entrevue qu’ils utiliseront (entrevues individuelles, de groupe ou collectives). Bien qu’il soit plus aisé de fixer des entrevues individuelles, les entrevues de groupe ou collectives au cours desquelles plusieurs intervieweurs interrogent simultanément le candidat, offrent d’autres avantages. L’approche de groupe permet d’obtenir des réponses plus riches et révélatrices que celles généralement obtenues lors d’entrevues individuelles successives. Cette approche permet aussi d’observer le comportement du candidat au sein d’une équipe et sa réaction à la pression lorsqu’elle est exercée par plusieurs personnes.

Prévoir le lieu des entrevues
Une fois que le gestionnaire a terminé de rédiger les questions à poser aux candidats, il passera aux étapes suivantes :

trouver un local confortable, tel qu’un bureau ordonné, une salle de conférence ou un lieu paisible où le processus d’entrevue ne risque pas d’être dérangé;
aviser la réceptionniste de l’endroit et de l’heure des entrevues et lui remettre la liste des noms des candidats pour qu’elle puisse les accueillir personnellement.

MENER LES ENTREVUES
Une fois la planification des entrevues terminée, il est primordial d’exécuter les plans afin d’atteindre le but.

Afin de connaître les particularités et les qualités d’un candidat, mettez-le à l’aise afin qu’il parle ouvertement. Partez du bon pied en vous présentant et en expliquant le déroulement de l’entrevue. Au lieu de commencer immédiatement à poser des questions, continuez d’établir un rapport avec lui et de le mettre à l’aise en parlant de l’entreprise et en expliquant le rôle qu’occupe le poste au sein de la structure organisationnelle, c’est-à-dire où il se situe par rapport aux autres postes clés. Mentionnez-lui que vous allez prendre des notes au cours de l’entrevue afin de vous aider à vous souvenir exactement de votre conversation.

Le gestionnaire doit tenir compte des conseils suivants afin de poser des questions précises et minutieuses :

poser une ou deux questions faciles au début avant de poser des questions de plus en plus difficiles ou approfondies; le candidat se sentira plus à l’aise;
utiliser ses aptitudes à l’écoute et à l’analyse; les réponses que donnera l’interviewé fourniront des indices à l’intervieweur qui le mènera sur d’autres pistes à explorer;
poser des questions d’approfondissement qui portent sur des comportements passés afin d’obtenir des exemples précis sur ce qu’il a déjà fait, plutôt que des réponses hypothétiques, telles que : « Voici ce que je ferais si… »;
inciter le candidat à continuer à parler ouvertement en le récompensant pour sa participation à l’entrevue, p. ex. tout simplement le remercier d’avoir répondu à une question difficile;
adopter un rythme d’entrevue qui permet également au candidat de poser des questions; plus précisément, demander au candidat s’il a des questions au sujet du poste ou de l’entreprise afin d’évaluer l’effort qu’il a mis à effectuer ses recherches sur la compagnie;
en dernier lieu, terminer l’entrevue en mentionnant au candidat quelles seront les prochaines étapes et à quel moment il obtiendra des nouvelles des résultats de l’entrevue.

RECUEILLIR DES RENSEIGNEMENTS PENDANT L’ENTREVUE
Outre la prise de notes pendant les entrevues, voici d’autres moyens de recueillir des renseignements au sujet des candidats :

demander des échantillons de travail;
faire passer des tests;
demander et vérifier les références.

Souvent, les gestionnaires efficaces utilisent plus d’un de ces outils d’évaluation. Il convient de remarquer, par contre, que les outils d’évaluation les plus fiables sont ceux qui permettent d’évaluer les aptitudes requises pour effectuer le travail. Donc, en plus de demander des échantillons de travail et de faire passer des tests d’aptitudes, l’intervieweur pourrait demander aux candidats de passer des tests de logique et de personnalité. Par exemple, un bon candidat à un poste de vente ou de service à la clientèle doit être jovial et extraverti.

Il existe plusieurs questionnaires de personnalité dans le marché qui peuvent aider à déterminer si le candidat possède le type de personnalité requis pour effectuer un certain type de travail. Il convient de remarquer, par contre, que ces tests sont perçus comme discriminatoires et en contravention avec les chartes relatives aux droits de la personne, surtout lorsqu’il s’agit de tests qui ne sont pas reliés aux exigences du poste. Il est donc important de s’assurer que les tests utilisés mesurent les qualités et les habiletés requises pour le poste en question. Comme mentionné auparavant, la première étape consiste à définir les compétences requises pour le poste; il s’agit ensuite de choisir les tests qui permettront d’évaluer ces compétences. Les gestionnaires doivent également vérifier les références et porter une attention toute particulière au code d’éthique, à l’intégrité, aux valeurs et au style de travail des candidats.

RÉSUMÉ – CHAPITRE 2 : MENER DES ENTREVUES
Le tableau suivant résume le contenu de ce chapitre sur les entrevues de candidats.

AUTOÉVALUATION – CHAPITRE 2 : MENER DES ENTREVUES

1. Laquelle des questions suivantes les gestionnaires devraient-ils éviter de poser aux candidats lors d’entrevues dans le but de combler un poste vacant?

a) Quelle est votre plus grande force et en quoi pourrait-elle être utile à notre entreprise?
b) Pourquoi avez-vous choisi la biologie comme majeure à l’université?
c) En quelle année avez-vous obtenu votre diplôme?
d) Pourquoi avez-vous pris la décision de présenter votre candidature?

2. Laquelle des questions suivantes est une question d’entrevue comportementale? (Cocher toutes les bonnes réponses.)

a) Comment vous y preniez-vous dans votre dernier poste pour traiter avec des clients difficiles?
b) Comment gardiez-vous contact avec votre patron et vos collègues dans votre dernier poste?
c) Pourquoi avez-vous quitté votre dernier employeur?
d) Quels avantages votre dernier employeur offrait-il en matière d’assurances médicales, par exemple?

3. Quels sont les avantages de mener des entrevues de groupe? (Cocher toutes les bonnes réponses.)

a) Les préparatifs sont moins laborieux.
b) Il est plus facile d’établir les heures des rendez-vous.
c) Elles permettent d’obtenir des renseignements plus pertinents.
d) Elles permettent d’observer le comportement du candidat au sein d’une équipe.

CORRIGÉ DE L’AUTOÉVALUATION – CHAPITRE 2 : MENER DES ENTREVUES

c) En quelle année avez-vous obtenu votre diplôme?

Il est illégal de poser des questions reliées à l’âge. (Objectif d’apprentissage 1, page 25)

a) Comment vous y preniez-vous dans votre dernier poste pour traiter avec des clients difficiles?
b) Comment gardiez-vous contact avec votre patron et vos collègues dans votre dernier poste?

Le candidat doit fournir des exemples tirés de son passé pour démontrer comment il serait susceptible d’agir dans de pareilles circonstances dans le futur.
(Objectif d’apprentissage 2, page 30)

c) Elles permettent d’obtenir des renseignements plus pertinents.
d) Elles permettent d’observer le comportement du candidat au sein d’une équipe.

L’approche de groupe permet d’obtenir des réponses plus approfondies et révélatrices et d’observer le comportement du candidat au sein d’une équipe.
(Objectif d’apprentissage 2, page 33)

CHAPITRE 3 QUI EMBAUCHER?

INTRODUCTION
Lorsque le gestionnaire a obtenu les renseignements souhaités à propos de chacun des candidats, il est en mesure de prendre une décision éclairée. Une des décisions d’affaires les plus importantes qu’un gestionnaire puisse prendre consiste à sélectionner un candidat dans le but de combler un poste.

Ce chapitre décrit comment procéder à l’évaluation des renseignements obtenus lors des entrevues et traite des implications juridiques en matière d’embauche.

OBJECTIFS
À la fin du présent chapitre, vous aurez atteint les objectifs ci-après. Les questions d’évaluation rendent compte de ces objectifs :

Résumer comment un gestionnaire s’y prend pour évaluer les renseignements obtenus lors des entrevues.
Préciser les lois concernant les méthodes d’embauche dont un gestionnaire doit tenir compte avant de présenter une offre d’emploi à un candidat

ÉVALUATION DES RENSEIGNEMENTS OBTENUS LORS DES ENTREVUES
Lorsque le gestionnaire est au stade de l’interprétation des données recueillies sur les candidats au cours des entrevues, il doit réviser les particularités du poste vacant et fonder ses décisions sur celles-ci. Afin de prendre des décisions de manière juste et objective, le gestionnaire doit être conscient de ses préjugés tout en essayant de les écarter. Il doit également être en mesure de faire la différence entre des suppositions et des observations réelles sur chacune des personnes interviewées.

Les gestionnaires doivent tenir compte de ce qui suit :

se rappeler que les intervieweurs ont tendance à se souvenir des renseignements négatifs plutôt que positifs et que cela peut les influencer;
faire passer plusieurs entrevues si l’on croit que certains intervieweurs pourraient entretenir des préjugés.

Lorsque le gestionnaire est au stade la sélection, il doit établir un lien entre les questions posées, les réponses données et les conclusions auxquelles il est arrivé. Il doit également évaluer la motivation et la capacité d’intégration du candidat dans le poste. Autrement dit, le gestionnaire doit s’assurer que le candidat est non seulement capable de faire le travail, mais aussi qu’il voudra vraisemblablement continuer de travailler pour l’entreprise.

Afin de répondre à la deuxième question, un gestionnaire efficace doit tenir compte de la culture de l’entreprise et déterminer si le candidat favori sera en mesure de s’y conformer. Nous savons que la plupart des employés s’identifient à leur compagnie plutôt qu’à leur poste. Les recherches démontrent que la conservation du personnel est plus une question de culture d’entreprise que d’argent. En évaluant l’impact d’une décision sur le gestionnaire et la compagnie ainsi que sur la nouvelle recrue éventuelle, l’embauche s’avérer une situation gagnant-gagnant.

Considérations juridiques
Avant de faire une offre d’emploi à un candidat, il est important que le gestionnaire tienne compte des lois et règlements en matière d’embauche. Tel que mentionné, il est défendu pour un employeur de commettre un acte discriminatoire envers un candidat à un emploi en ce qui touche la nationalité ou l’origine ethnique, la race, l’origine ancestrale, le lieu de naissance, la couleur, une déficience (physique ou mentale), la religion, la croyance, les convictions politiques, l’appartenance à une association, le sexe, l’orientation sexuelle, la grossesse, l’âge (à l’exception de personnes mineures et âgées, dans certains cas), l’état matrimonial ou la situation familiale.

De plus, la Loi canadienne sur les droits de la personne exige (depuis le 30 juin 1998) que les employeurs adaptent les lieux de travail pour les personnes déficientes, à moins de « difficultés excessives », telles que des facteurs de santé, de sécurité et de coût (LCDP, s. 12(2)). Voici certains exemples d’accommodements raisonnables : faciliter l’accès d’un bureau aux fauteuils roulants; offrir des aides visuelles et auditives; modifier les activités de travail pendant une grossesse ou une maladie; offrir un horaire flexible à des fins de pratiques religieuses.

Voici d’autres liens pour obtenir des renseignements et des ressources supplémentaires :

Le Conseil Canadien de la Réadaptation et du Travail : http://www.ccrw.org/fr/index.asp
The Job Accommodation Network : http://www.jan.wvu.edu/
GLADNET : http://www.gladnet.org/
Conseil des Canadiens avec déficiences : http://www.ccdonline.ca/indexfr.htm

Il est également important de vous familiariser avec les lois et règlements concernant les départs et les congédiements injustifiés :

http://www.rhdsc.gc.ca/fr/travail/legislation_travail/index.shtml

Bien que ce soit peu fréquent, il est possible pour un employé d’entamer une poursuite civile contre son employeur en raison d’un congédiement injustifié pendant que le ministère mène son enquête sur la plainte de congédiement injustifié.

La province de Québec a récemment entériné une loi sur le harcèlement psychologique au travail. La définition du harcèlement psychologique est la suivante : une conduite vexatoire se manifestant par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés*, qui sont hostiles ou non désirés, laquelle porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique de la personne et entraîne un milieu de travail néfaste.

*Une seule conduite grave peut aussi constituer du harcèlement psychologique si elle porte atteinte à l’intégrité psychologique ou physique et produit un effet nocif continu pour le salarié. Pour obtenir de plus amples renseignements, veuillez consulter le site suivant : http://www.cnt.gouv.qc.ca/fr/normes/harcelement.asp#harcelement

Veuillez également consulter le service des ressources humaines et(ou) les politiques d’embauche de la compagnie pour obtenir des renseignements supplémentaires sur ces lois.

RÉSUMÉ DU CHAPITRE 3 : QUI EMBAUCHER?

Le tableau suivant résume les étapes menant à la décision d’embauche. Le module suivant porte sur les stratégies de gestion efficaces du personnel à la suite de l’embauche.

AUTOÉVALUATION – CHAPITRE 3 : QUI EMBAUCHER?

1
Que devrait faire un gestionnaire lorsqu’il est au stade d’interprétation des données recueillies dans les entrevues? (Cocher toutes les bonnes réponses.)

a) Relire les exigences du poste qui ont été rédigées lorsque le poste vacant a été défini et prendre des décisions en fonction de celles-ci.
b) Être conscient de ses préjugés tout en essayant de les écarter.
c) Réviser les données dans le même ordre que celui dans lequel on a interviewé les candidats.
d) Faire la différence entre des suppositions et des observations réelles sur chacune des personnes interviewées.

2
De quelle loi s’agit-il lorsque nous disons que nous devons offrir des accommodements raisonnables aux candidats et aux employés avec des déficiences?

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CORRIGÉ DE L’AUTOÉVALUATION – CHAPITRE 3 : QUI EMBAUCHER?

a) Relire les exigences du poste qui ont été rédigées lorsque le poste vacant a été défini et prendre des décisions en fonction de celles-ci.
b) Être conscient de ses préjugés tout en essayant de les écarter.
c) Faire la différence entre des suppositions et des observations réelles sur chacune des personnes interviewées.

Les gestionnaires doivent évaluer les données fournies par les candidats lors des entrevues en fonction des exigences du poste qui ont été rédigées lorsque le poste vacant a été défini. Un gestionnaire qui veut être juste et objectif doit être conscient de ses préjugés tout en tentant de les écarter, et doit être en mesure de faire la différence entre des suppositions et des observations réelles sur chacune des personnes interviewées. (Objectif d’apprentissage 1, page 43)

La Loi canadienne sur les droits de la personne et les lois provinciales sur les droits de la personne exigent que les employeurs adaptent les lieux de travail aux personnes déficientes.(Objectif d’apprentissage 2, page 44)

PRÉSENTATION DE CAS DU MODULE 1 SÉLECTIONNER LA BONNE PERSONNE POUR LE POSTE

La présentation de cas suivante illustre comment un gestionnaire sélectionne la candidature idéale pour le poste. Les questions de récapitulation accompagnant cette étude de cas utilisent des renseignements provenant du texte du Module 1.

QUESTIONS DE PRÉSENTATION DE CAS

Marie Pelletier est chef du marketing à Prince Pharmaceutique. Une employée, Brigitte, analyste en étude de marché, vient de lui donner sa démission lui disant qu’elle quittait la compagnie afin de poursuivre une carrière dans un autre domaine. Le service étant très occupé et le départ de Brigitte étant prévu dans deux semaines, Marie doit combler au poste rapidement.

À la suite d’une discussion avec Robert Auger, chef des ressources humaines à Prince Pharmaceutique, Marie décide de réécrire la description du poste vacant puisque la description actuelle est périmée. Elle rédige la description, en déterminant les tâches importantes suivantes : concevoir des questionnaires de recherche; travailler avec les fournisseurs externes afin d’effectuer les sondages; analyser les résultats; déterminer les tendances. Après avoir évalué les qualités et habiletés de ses meilleurs employés, Marie décide que les candidats devraient posséder, de préférence, un baccalauréat en marketing, deux ans d’expérience à titre d’analyste en étude de marché (de préférence dans l’industrie pharmaceutique) et des aptitudes pour le travail d’équipe.

Marie remet la description de poste révisée à Robert qui s’occupera du recrutement des candidats. Marie suggère d’afficher le poste sur le site Web de la compagnie et sur les tableaux d’affichage des offres d’emploi sur Internet, car elle est persuadée que ces méthodes permettront d’écourter le processus de recrutement. Robert lui mentionne qu’il a toujours eu plus de succès à combler des postes en acceptant des candidatures de l’interne et des recommandations de la part des employés. Il lui dit qu’il affichera le poste sur plusieurs babillards de la compagnie, mais que si aucun candidat qualifié ne démontre d’intérêt d’ici une semaine ou deux, il se tournera vers les candidats externes en utilisant les méthodes que Marie a suggérées.

1
En définissant le poste vacant, comment Marie a-t-elle déterminé les compétences essentielles? Pourquoi cette information est-elle utile?

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2
Quelles méthodes de recrutement de base Robert utilisera-t-il en premier lieu?

a) Médias imprimés.
b) Médias électroniques.
c) Réseautage.
d) Aucune de ces méthodes.

Donnez deux raisons pour lesquelles cette méthode pourrait mieux fonctionner que les méthodes suggérées par Marie.
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Robert reçoit plusieurs curriculum vitae (CV) pour le poste d’analyste en étude de marché. Après avoir passé quelques entrevues téléphoniques de présélection, il conclut qu’il se doit d’interviewer trois des candidats en personne. Il remet des exemplaires des CV des trois candidats à Marie, qui les examine, et qui est du même avis que Robert au sujet du potentiel de ces candidats. Comme Marie occupe son poste depuis peu et qu’elle n’a jamais embauché un nouvel employé, ni même interviewé des candidats, Robert lui fait part des lois et règlements d’embauche provinciaux qui s’appliquent. Il lui remet également le manuel de politiques et procédures de l’entreprise en matière d’embauche et d’entrevue pour qu’elle puisse le lire.

Le patron de Marie, Edgar Gamache, aide également Marie à se préparer à passer des entrevues aux candidats. Edgar et Marie se rencontrent dans le but de comparer les CV des candidats avec les exigences du poste énumérées dans la description de poste. Ils constatent qu’une candidate, Julie Auteuil, travaille à Prince Pharmaceutique à titre de représentante pharmaceutique, et que bien qu’elle n’ait acquis aucune expérience à titre d’analyste en étude de marché, elle détient un baccalauréat en marketing et connaît bien les produits de la société Prince. De plus, selon Robert, elle a démontré des aptitudes pour le travail d’équipe. Comme Julie travaille déjà à Prince Pharmaceutique et qu’elle possède des connaissances générales des stratégies de marketing de l’entreprise, Marie et Edgar croient qu’elle pourrait être une bonne candidate. Ils ont certaines préoccupations, par contre, en ce qui a trait à son manque d’expérience précise en analyse d’études de marché. Pour cette raison, Marie formulera ses questions de façon à obtenir des exemples de situations passées où Julie a dû apprendre de nouvelles habiletés.

Un autre candidat, Marc Allard, est le frère d’un employé de Prince qui travaille aux affaires réglementaires. Marc ne possède qu’un certificat en marketing, mais plus de cinq années d’expérience dans un service de marketing d’une entreprise pharmaceutique concurrente. Tout comme dans le cas de Julie, Marie et Edgar ont certaines préoccupations au sujet de Marc puisqu’il ne détient pas de baccalauréat. Par contre, sa vaste expérience en marketing dans une entreprise pharmaceutique pourrait faire contrepoids. Marie se doit de l’interviewer et elle en profitera, d’ailleurs, pour poser des questions sur ses méthodes de recherche et d’analyse de données.

Le candidat final, Bruno Briand, a entendu parler du poste par un employé de Prince qu’il connaît du fait de leur adhésion à la même association professionnelle de marketing. Bruno travaille depuis trois ans et demi à titre d’analyste en étude de marché dans une entreprise de fabrication de produits personnels. De plus, il est titulaire d’une maîtrise en marketing, et selon sa lettre d’accompagnement, se considère comme un joueur d’équipe. Même s’il ne travaille pas dans l’industrie pharmaceutique, Marie et Edgar préfèrent sa candidature à celle des deux autres en raison de ses études supérieures et de son expérience en méthodes de recherche et d’analyse de données de sondage. Marie et Edgar décident tout de même d’éviter de sauter aux conclusions tant qu’ils n’auront pas tenu les entrevues et recueilli plus de renseignements sur chacun des candidats.

Malgré le fait qu’Edgar sera à l’extérieur de la ville lors des entrevues, Marie aura de l’aide pour les donner, non seulement de la part de Robert, mais aussi de Karen (une des superviseures du service de Marie, à qui la nouvelle recrue se rapportera directement) et de Justin (chef du service des ventes). Après leur avoir remis un exemplaire de la description de poste et du CV de chacun des candidats, Marie rencontre Robert, Karen et Justin afin de planifier les entrevues et de décider des questions que chacun posera. Au cours de la rencontre, ils conviennent que chaque candidat rencontrera Robert en premier lieu pour qu’il leur explique les étapes des entrevues, donne un aperçu de l’entreprise et décrive les avantages. Chaque candidat subira ensuite une entrevue de groupe avec les trois autres intervieweurs. Ils décident également de tenir les entrevues dans la salle de conférence du service des ressources humaines. Robert offre de téléphoner aux candidats, de fixer l’heure de la rencontre avec chacun et d’aviser toutes les parties, y compris la réceptionniste, de l’horaire des entrevues.

Le moment des entrevues arrive et tout se déroule tel qu’on l’a prévu; Marie et les autres intervieweurs posent, chacun leur tour, une ou deux questions faciles et des questions plus complexes par la suite, tout en laissant aux candidats la possibilité de poser leurs questions. Marie note les réponses des candidats et termine les entrevues en leur demandant de fournir des références qu’elle vérifiera ultérieurement. Elle leur dit également que Robert leur téléphonera d’ici une semaine ou deux afin de leur faire part des résultats des entrevues.

3
En faisant part à Marie des lois et règlements d’embauche provinciaux, quels pièges d’entrevue courants Robert aide-t-il Marie à éviter? Veuillez énumérer trois autres pièges d’entrevue courants.

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4
Examinez les méthodes que Marie a utilisées pour la préparation, la conduite des entrevues et la cueillette d’information, et répondez aux questions suivantes :

a) Quel est le nom de la méthode que Marie a pu utiliser lors de la préparation des questions à poser à Julie en raison de son manque d’expérience?

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b) Quel était le but de commencer l’entrevue en posant une ou deux questions faciles?

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c) Mentionnez une autre méthode destinée à obtenir des renseignements sur les candidats que Marie n’a pas utilisée lors des entrevues :

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Selon Marie, tous les candidats ont bien répondu en entrevue et tous ont été fortement recommandés par les personnes qui ont fourni des références. Elle demande aux autres intervieweurs de donner leurs impressions des candidats.

Le tableau suivant résume les observations de Robert, Justin et Karen.

Karen rappelle à Marie les réponses des candidats. Par exemple, Marc a mentionné que même s’il avait accumulé cinq ans d’expérience en marketing, il ne concevait des études et n’effectuait des analyses de données que depuis un an. Lorsqu’on demanda à Julie de parler d’une situation au cours de laquelle elle a dû apprendre une nouvelle compétence rapidement, elle n’a pas mentionné les résultats de l’apprentissage de cette nouvelle compétence. En fait, Julie a dit qu’en sa capacité actuelle de représentante pharmaceutique, son patron lui avait demandé de former des représentants nouvellement embauchés dans son district. Elle a parlé des méthodes de formation précises qu’elle a utilisées, mais bien qu’impressionnantes, celles-ci n’ont aucun rapport avec les aptitudes requises en marketing. De plus, elle n’a pas mentionné si elle avait obtenu les résultats escomptés.

Marie réfléchit également au langage non verbal des candidats au cours de l’entrevue. Marc, pour sa part, regardait le plancher plus souvent que les intervieweurs, tandis que Julie souriait constamment chaque fois qu’elle regardait Justin. En relisant ses notes, Marie se souvient que Bruno avait posé des questions intelligentes sur l’entreprise, démontrant qu’il avait effectué une bonne recherche et qu’il pourrait bien cadrer avec la culture de l’entreprise. Pour sa part, Julie n’a posé aucune question et Marc s’est contenté de poser des questions auxquelles il aurait pu obtenir les réponses en visitant le site Web de l’entreprise. Sachant qu’on a tendance à se souvenir davantage des choses négatives et à s’en laisser influencer, Marie prend le temps de relire les exigences du poste redéfinies lorsque celui-ci est devenu vacant. Il lui apparaît évident que Bruno satisfait à toutes les exigences énoncées dans la description de poste. En réexaminant les faits et en réfléchissant à quel point il sera important que la nouvelle recrue puisse tout saisir rapidement et apporter sa contribution presque immédiatement, il n’y a plus de doute dans l’esprit de Marie et elle demande à Robert d’offrir le poste à Bruno.

5
Comment Karen a-t-elle aidé Marie à évaluer les candidats de façon juste et objective?

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6
Mentionnez deux recours que Bruno aurait pu utiliser s’il n’avait pas été embauché pour des raisons, selon lui, de discrimination raciale.

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CORRIGÉ DE LA PRÉSENTATION DE CAS

La réponse à chaque question vient renforcer de l’information importante, et précise le numéro de l’objectif ou des objectifs au(x)quel(s) la question renvoie. Si votre réponse est erronée, vous pouvez revoir la matière correspondant à cet objectif.

Marie a déterminé les compétences essentielles en examinant les qualités et habiletés d’employés particulièrement compétents. Ces renseignements sont utiles, car ils pourront servir à établir des critères objectifs utilisables plus tard lors de l’évaluation des candidatures. (Objectif d’apprentissage 1, page 13)

c) Réseautage.

Le réseautage est une méthode de recrutement qui connaît beaucoup de succès pour les raisons suivantes :

- elle permet de gagner du temps et d’économiser de l’argent;
- elle attire les candidats les plus compétents;
- les candidats internes ont déjà démontré qu’ils cadraient avec la culture de l’entreprise;
- les employés qui recommandent de nouvelles recrues ont à cœur leur réussite. (Objectif d’apprentissage 2, page 16)

En discutant des lois et règlements d’embauche provinciaux, Robert sensibilise Marie aux questions illégales et non reliées au poste qu’elle ne doit pas poser durant une entrevue. Parmi les autres pièges d’entrevue courants, mentionnons les questions qui ne visent pas à obtenir des renseignements appropriés ou essentiels, l’intervention de préjugés ou de stéréotypes, les erreurs induites par l’ordre des candidats ou l’effet de contraste, et les décisions trop rapides.
(Objectif d’apprentissage 1, page 25)

a) Le nom de la méthode que Marie a utilisée pour rédiger les questions qu’elle a posées à Julie concernant son manque d’expérience pertinente s’appelle « entrevue comportementale ».
b) Elle débute en posant une ou deux questions faciles afin de mettre les interviewés à l’aise.
c) Elle aurait pu obtenir des renseignements supplémentaires en demandant des échantillons de travail ou en faisant passer des tests.
(Objectif d’apprentissage 2, page 30)

Karen a aidé Marie à établir un lien entre les questions posées, les réponses données et les conclusions auxquelles elle est arrivée. (Objectif d’apprentissage 1, page 44)

Si Bruno n’avait pas été embauché et pour des motifs, selon lui, de discrimination raciale, il aurait pu porter plainte à la Commission canadienne des droits de la personne. Il aurait pu également engager une poursuite contre Prince Pharmaceutique. (Objectif d’apprentissage 2, page 44)

Module 1 : Sélectionner la bonne personne pour le poste

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